Sou James Deller, investidor e empreendedor de tecnologia, e existe uma pergunta que faço antes de olhar qualquer planilha quando entro numa empresa que está crescendo rápido: como as decisões são tomadas aqui? Parece simples. Não é. E a resposta, convenhamos, me diz mais sobre o futuro daquele negócio do que qualquer projeção financeira bonitinha que alguém preparou pra reunião.

Trabalhei com fundadores e equipes de liderança em setores bem diferentes ao longo dos anos, e um padrão foi ficando cada vez mais difícil de ignorar. As empresas que sustentam crescimento de verdade — não aquele pico de vaidade que dura dois trimestres — geralmente não são as com a melhor tecnologia. Também não são as com o maior orçamento de marketing, por mais que isso ajude. São as que desenvolveram uma cultura de dados de verdade, onde a informação circula, é questionada, incomoda um pouco às vezes, e vira decisão em vez de ficar presa num relatório que ninguém abre.

Dados não são departamento. São hábito.

Isso me marcou porque vi de perto: tratar dados como responsabilidade exclusiva de uma equipe de BI é um erro clássico, e um dos mais caros. Quando isso acontece, o resto da organização simplesmente continua decidindo por instinto, só que agora com uma desculpa melhor. A empresa passa a carregar dois sistemas operacionais paralelos que nunca se encontram — um bonito, cheio de dashboard, feito pra impressionar investidor; outro real, feito de palpite e experiência, que é o que efetivamente movimenta o negócio.

Cultura de dados de verdade significa outra coisa. Significa que um gerente comercial, um líder de operações e alguém do time de produto usam a mesma base de referência pra justificar suas escolhas, ainda que discordem do que fazer com ela. Não é sobre ter mais dashboard. É sobre criar o hábito coletivo de perguntar “o que os números mostram?” antes de “o que eu acho?” — e isso, na prática, é bem mais difícil do que parece no papel.

A liderança dá o exemplo. Não só exige.

Já perdi a conta de quantos executivos pedem decisões baseadas em dados enquanto eles mesmos continuam decidindo por sensação, no piloto automático de sempre. Isso mina qualquer iniciativa de transformação antes mesmo dela começar. Quando lidero conversas sobre profissionalização de gestão, o primeiro compromisso que peço não é da equipe técnica. É da liderança, sempre.

Se o CEO ou o board não muda o próprio comportamento de decisão, nenhuma ferramenta vai consertar isso, por mais cara que seja. Cultura se aprende observando quem está no topo, não lendo manual.

“Dados não mudam empresa nenhuma. O que muda é a disciplina de olhar pra eles antes de decidir, mesmo quando o número incomoda.” — James Deller

Pequena empresa também pode começar. Aliás, deveria.

Existe essa ideia de que cultura de dados é luxo de empresa grande, com orçamento pra contratar cientista de dados e montar squad de analytics. Na minha experiência é o contrário: quanto antes uma empresa cria disciplina de medir, registrar e revisar resultado, mais fácil fica escalar depois sem quebrar processo pelo caminho.

Não precisa de sofisticação nenhuma pra começar. Às vezes é só uma planilha bem estruturada e a disciplina — essa palavra de novo, porque ela é o cerne de tudo isso — de revisá-la semanalmente com o time. O que importa é o hábito, não a ferramenta, e quem me conhece sabe que repito isso o tempo todo.

Tecnologia sem pergunta certa não serve pra nada

Um erro que vejo com frequência, inclusive em empresas grandes e bem financiadas, é investir pesado em infraestrutura de dados sem investir tempo equivalente em ensinar as pessoas a fazer as perguntas certas. É como comprar um telescópio caríssimo e não saber para onde apontar. As empresas mais maduras que acompanho não são as com o stack mais moderno. São as que treinam as equipes a interrogar os números, buscar contexto e desconfiar — sim, desconfiar — de conclusões fáceis demais.

E também é sobre confiança nas pessoas

Um ponto que às vezes passa batido: dar acesso a dados pras equipes é também um gesto de confiança. Quando a informação fica concentrada no topo, a organização está sinalizando, mesmo sem querer, que não confia nas pessoas para interpretar e agir. Quando os dados circulam com transparência, o time se sente parte da estratégia, não só executor de ordem que vem de cima.

Isso conecta com outro assunto que me interessa bastante: o quanto o bem-estar e o senso de pertencimento das pessoas afetam a qualidade das decisões que elas tomam no dia a dia, muitas vezes sem ninguém perceber.

O que eu olho quando avalio uma empresa pra investir

Quando avalio oportunidade de investimento, presto atenção em como a empresa lida com informação internamente — isso pesa mais do que muita gente imagina. Times que discutem dados abertamente, que admitem quando um número contraria a narrativa preferida e ajustam o rumo a partir disso, esses são sinais de maturidade organizacional que, na minha visão, antecedem o desempenho financeiro. Não é coincidência.

Pra ser sincero, não acho que cultura de dados seja sobre tecnologia sofisticada. Nunca foi. É disciplina coletiva, é liderança consistente, é confiança nas pessoas pra interpretar a realidade e agir sobre ela. As empresas que constroem isso cedo, e levam a sério enquanto crescem, tendem a escalar de um jeito mais saudável. É esse tipo de organização que eu, James Deller, procuro apoiar como investidor e parceiro de desenvolvimento.

Sobre James Deller: James Deller é investidor e empreendedor de tecnologia, com anos de experiência ajudando fundadores e equipes de liderança a construir culturas organizacionais orientadas a dados e negócios que escalam de forma sustentável.